一說，生鮮電商毛利高、市場(chǎng)廣闊、具備長(zhǎng)尾種種，12年2.45萬億的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，通過電商渠道流通僅占1%，可謂前途無量。

 

　　一說，生鮮電商物流成本高、難以控制供應(yīng)鏈，融資金額大，不少企業(yè)的實(shí)質(zhì)是賠本賺吆喝。

 

　　如果我們回顧2013年中國(guó)的生鮮電商市場(chǎng)，剩者為王的局勢(shì)十分明顯：以賣LV的姿態(tài)賣生鮮的大衛(wèi)之選依舊迷失方向，現(xiàn)已歸為革命先驅(qū)的優(yōu)菜網(wǎng)完全遭遇瓶頸，甚至以生鮮為差異化競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)體上市公司永輝超市，其超市官網(wǎng)“半邊天”經(jīng)已撤架。而順豐優(yōu)選與后來居上的本來生活占據(jù)了生鮮成為了如今的領(lǐng)頭羊，但即便后兩者，也同在市場(chǎng)摸索期，他們所面臨的問題，也是所有生鮮電商的問題。

 

　　提及生鮮電商，繞不開的三個(gè)難題是物流冷鏈、客單價(jià)、訂單頻率。

 

　　物流環(huán)節(jié)做得最好的是順豐，憑借其在快遞領(lǐng)域獨(dú)一無二優(yōu)勢(shì)：截至今年九月，常溫配送城市從九個(gè)擴(kuò)展到三十七個(gè)，生鮮配送城市由兩個(gè)擴(kuò)展至十一個(gè)。但這個(gè)依靠物流及倉儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)，致力打造全程冷鏈配送的行業(yè)巨頭。但它在最近卻有業(yè)務(wù)收縮之勢(shì)：用戶的支付頁面顯示，最低消費(fèi)悄然從59元提高至99元，并取消POS機(jī)刷卡、現(xiàn)金貨到付款的功能，配送時(shí)間也從以往的隔天送達(dá)變更為2-5天，甚至穿白色工作服的優(yōu)選工作人員也換成了普通順豐快遞配送員。

 

　　這種變化其實(shí)很好理解：順豐完備的配送經(jīng)驗(yàn)使得其為物流細(xì)節(jié)上付出成本，例如我曾經(jīng)下單購買過若干不同類別的商品，順豐優(yōu)選會(huì)將較易損壞的食品用獨(dú)特的氣泡膜包裹，為了防止商品物流過程中碰撞還會(huì)夾帶防隔層，類別不一樣的商品還需另外獨(dú)立配備不同的箱子，這些3-10元不等的包裝成本，意味著至少需要保持100元的客單價(jià)才能收抵平衡。并且別忘了，再如何壓縮，順豐物流每單價(jià)格皆不低于10元。

 

　　京東、易訊、蘇寧等電商巨頭的出現(xiàn)，促使貨到付款、POS機(jī)刷卡已經(jīng)成為習(xí)慣。順豐冒險(xiǎn)取消這一功能，還與“生鮮”本身不能脫離：3C數(shù)碼產(chǎn)品可退貨，京東的快遞員工雖常向我抱怨不少客戶下單后家里無人，但業(yè)務(wù)還是能繼續(xù)下去。與之相比，運(yùn)輸成本居高不下的生鮮商品，來回的退貨只能成倍的增加商品損耗，部分保質(zhì)期更短的商品只能直接報(bào)廢。生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈上原本便有20%的損耗率，順豐優(yōu)選要求客戶“預(yù)付費(fèi)”的承諾，便不難理解了。

 

　　訂單頻率則很大程度受推廣運(yùn)營(yíng)影響，在以環(huán)節(jié)，本來生活一直做得十分出色，這一方面源于公司核心員工的媒體資源，南方系枝繁葉茂的網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)之一，精準(zhǔn)的市場(chǎng)營(yíng)銷：潘蘋果、勵(lì)志橙，都是其媒體基因下影響的產(chǎn)物。品牌運(yùn)作能力同時(shí)也出現(xiàn)在細(xì)節(jié)上，相比其余生鮮電商的基本商品分類，本來生活的網(wǎng)站磁條更是有社會(huì)化營(yíng)銷的意味：“回家吃飯”、 “地理標(biāo)志”等關(guān)鍵詞顯示在網(wǎng)站黃金位置。

 

　　正是因?yàn)樵谏r電商的重要環(huán)節(jié)各占優(yōu)勢(shì)，才使得順豐優(yōu)選和本來生活能夠“后來居上”，如果不具備這一點(diǎn)，服務(wù)商們就只能另辟蹊徑——例如在順豐優(yōu)選之外，不具備物流成本控制能力的各家都在拼命提高客單價(jià)——優(yōu)菜網(wǎng)預(yù)存200元的制度，到后來的鮮直達(dá)提供月定制服務(wù)，大衛(wèi)之選銷售其150元一個(gè)的購物袋、2800元/81克的西湖農(nóng)井、本來生活128元的5公斤箱褚橙。

 

　　另一種方式是原產(chǎn)地直供，這也是各家實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心。它的原理即通過把控上游質(zhì)量，通過減少流通環(huán)節(jié)中的成本以抵充后續(xù)的物流成本。例如，相比獲得“成功”的褚橙、柳桃、潘蘋果，本來生活的更希望強(qiáng)調(diào)自己的四川丑柑，畢竟，拉得潘石屹贊助種植自己家鄉(xiāng)的蘋果，只能賺一時(shí)營(yíng)銷效果，丑柑則是本來生活對(duì)C2B業(yè)務(wù)的嘗試。但就微博搜尋的用戶回饋來看，本來生活的物流配送時(shí)間及細(xì)節(jié)的把控都受到用戶不少投訴，生鮮所需要的技術(shù)是傳統(tǒng)3C產(chǎn)品難度的數(shù)倍的說法所言非虛。

 

　　如今，生鮮電商以早期貪大求全，希望以低成本、長(zhǎng)尾顛覆小商鋪的模式已經(jīng)消失，轉(zhuǎn)而銷售利用C2B反響定制的特色化服務(wù)，其中一個(gè)共通點(diǎn)是避開了與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的菜品市場(chǎng)，專盈中高端類品。究其原因，還是成本問題：小區(qū)貨車一日一送，分配至每單的成本有限，無頻繁的分拆配送、存儲(chǔ)、冷運(yùn)、包裝成本，最為特別的一點(diǎn)，小區(qū)生鮮店老板告訴我，生鮮產(chǎn)品20%左右的損耗率，都被當(dāng)成員工福利被“當(dāng)天吃掉了”，這是規(guī)?；纳r電商無論如何也無法模仿的一點(diǎn)。